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Contract Management, a cosa serve?
Il Contract Management serve perché è necessario un cambiamento nel modo di gestire i contratti e le attività di natura commerciale. Infatti:
- La scarsa maturità del processo di Contract Management mette a rischio ogni giorno la salute (finanziariamente parlando) di molte aziende.
- Questioni di natura commerciale creano problemi nei progetti, che a loro volta generano un impatto negativo sulle organizzazioni.
- L’innovazione e la creazione di valore sono soffocati da dispute di natura contrattuale.
Un po’ di dati
Ecco un po’ di dati a supporto di queste affermazioni (fonte: WorldCC):
- Si stima che in media quasi il 10% del fatturato annuale (per essere precisi il 9,15%) venga perso a causa di problemi di natura commerciale e/o di debolezze del processo di Contract Management.
- I progetti “problematici” sono stati causati nel 70% dei casi da problemi di natura contrattuale.
- La probabilità che un progetto introduca innovazioni, risparmi o aggiunga valore rispetto a quanto contrattualizzato è ridotta del 60% in assenza di un processo di Contract Management
- Quasi il 90% delle imprese interpellate (per essere precisi l’89%) dichiara di essere insoddisfatta del proprio processo di Contract Management.
Un processo inadeguato…
Un processo di Contract Management inadeguato:
- Allunga i tempi di fornitura
- Diminuisce la flessibilità
- Aumenta il rischio che siano fatte promesse in modo non documentato
- Aumenta il turnover del personale
- Fa crescere in azienda la percezione che il mercato sia “difficile”
- Riduce la visibilità del management sui contratti e sui progetti
- Peggiora la qualità delle decisioni
- Diminuisce la fidelizzazione dei Clienti
La direzione di un numero sempre maggiore di aziende ritiene di conseguenza che il processo di Contract Management sia fondamentale per il successo di un’impresa. In particolare il 62% dei manager intervistati da WorldCC ritiene critico questo processo, e il 75% dei manager intervistati ritiene che l’importanza del processo aumenterà nei prossimi due anni.
Trasformare le aziende
Da quanto si è detto segue la necessità di:
- Trasformare le aziende tecnicamente competenti in aziende tecnicamente e commercialmente competenti
- Sviluppare una forte capacità commerciale e di negoziazione da utilizzare prima della stipula dei contratti
Questo è l’obiettivo di IWorldCC, organizzazione no-profit con oltre 10 anni di esperienza nel contract management. WorldCC conta oltre 30.000 membri individuali e 200 corporate members in oltre 150 paesi del mondo.
WorldCC ha formato ad oggi oltre 7.000 professionisti, che hanno conseguito almeno una o delle certificazioni disponibili.
Processo di Contract Management
Il processo di Contract Management comprende la negoziazione, la creazione e l’amministrazione di un contratto tra due o più parti.
Obiettivi
Gli obiettivi specifici di questo processo sono:
- Supportare la funzione di approvvigionamento con la negoziazione di termini e condizioni;
- Documentare gli accordi contrattuali;
- Monitorare le prestazioni contrattuali;
- Chiudere i contratti.
Procedura
Di seguito viene illustrata una procedura tipica.
Pianificazione
La procedura inizia con il passo di pianificazione che definisce l’ambito e gli obiettivi della gestione del contratto e, se necessario, realizzerà un piano di gestione del contratto. Il passo di inizio è eseguito una volta approvato il lavoro e mobilitate le risorse necessarie a gestire i contratti.
A meno che la gestione del contratto non sia una delle funzioni più importanti all’interno di un particolare progetto, programma o portfolio, è probabile che questi passi entrino a far parte di una più ampia procedura di gestione delle risorse.
Negoziazione
Il primo passo specifico della procedura è quello della negoziazione dei termini del contratto con un fornitore. Un contratto è un accordo sottoscritto tra due o più parti che crea legalmente fra le stesse delle obbligazioni vincolanti. Il contratto stabilisce queste obbligazioni e le azioni che possono essere intraprese in caso di inadempimento.
I contratti sono regolati dal diritto contrattuale. Si dovrebbe richiedere il parere di specialisti per essere sicuri che siano pienamente comprese le conseguenze legali di qualsiasi proposta contrattuale.
Principi generali
Mentre la legge, che regola un qualsiasi contratto, dipenderà dall’ordinamento giuridico di riferimento, ci sono principi generali che sono universali. Per esempio ci deve per forza essere:
- un’offerta fatta da una parte, che è accettata dall’altra o dalle altre parti senza riserve;
- l’intenzione di creare un rapporto giuridico tra le parti che le vincoli alle obbligazioni previste nel contratto;
- un corrispettivo che passa da una parte all’altra in cambio della fornitura dei beni o servizi oggetto del contratto;
- termini chiari e precisi che descrivono le condizioni alle quali le parti hanno raggiunto l’accordo;
- legalità e liceità, con l’inserimento nei contratti sono delle aziende costituite in modo corretto o delle persone dotate della necessaria competenza.
È necessario un contratto ogniqualvolta i beni o i servizi sono approvvigionati attraverso fornitori esterni. Questo potrebbe consistere semplicemente nell’accettazione di termini e condizioni standard oppure nella predisposizione di un contratto specifico. Il piano di gestione delle risorse dovrebbe stabilire le condizioni di alto livello che i contratti devono implementare. Per esempio, se il piano statuisce che il rischio dovrà essere condiviso tra le parti, il contratto deve inserire i metodi di pagamento appropriati e deve essere redatto in modo tale che sia certa la condivisione del rischio.
Contratti standard
Molti settori industriali forme standard di contratto, quali ad esempio la gamma dei contratti NEC3 per l’edilizia e l’ingegneria civile. Alcune grandi organizzazioni come ad esempio il Servizio Sanitario Nazionale del Regno Unito adottano dei sistemi per costruire i contratti partendo da componenti standard. Il vantaggio principale di utilizzare forme standard di contratto è che queste tengono conto delle migliori pratiche stabilite nell’ambito di quel particolare settore industriale o organizzazione. Lo svantaggio è che questo metodo può non coprire completamente tutte le aree richieste dal piano di gestione delle risorse per un particolare progetto o programma.
I contratti standard non funzionano in tutte le situazioni. Accade spesso che questi debbano essere adattati in modo significativo oppure che si debba costruire un contratto ex novo. Questi sono detti contratti su misura in quanto sono in grado di riflettere il contesto e il contenuto specifici dell’iniziativa. Il project, programme o portfolio manager dovrà assicurare che i contratti vengano messi in esecuzione in maniera corretta fare in modo che siano soggetti al controllo di versione.
Informazioni tipiche
Sia che siano standard o che siano su misura, tutti i contratti contengono le stesse informazioni e ‘condizioni’ tipiche, quali:
- informazioni generali sulle parti del contratto;
- una descrizione dei lavori o dei servizi;
- il sistema legale che il contratto utilizzerà;
- le responsabilità del fornitore riguardo alla progettazione, alle approvazione, alla assegnazione di certe responsabilità e al subappalto;
- milestone e data di consegna concordate;
- controllo delle modifiche, controllo di qualità, test e correzione dei difetti;
- metodi e procedure di pagamento;
- trasferimento del rischio e condivisione del rischio, assicurazioni;
- proprietà degli asset durante l’esecuzione del contratto, trasferimento della proprietà inclusa quella intellettuale (IP) e il diritto d’autore;
- procedure di gestione delle controversie e compensazione (ad esempio: inadempimento).
Capitolato
Un capitolato (Statement of work – SoW) che definisce le attività, i deliverable, la schedulazione e la determinazione dei prezzi può costituire un utile allegato del contratto principale (spesso viene chiamato schedulazione, ma non deve essere confuso con la schedulazione dei tempi di un progetto, programma o portfolio). Si deve controllare che tale capitolato non sia in conflitto con il corpo del contratto e deve essere chiaro che quest’ultimo ha la precedenza.
Monitoraggio
Se tutte le parti adempiono secondo le aspettative, non sarà necessario fare ricorso al contratto per risolvere una controversia, ma naturalmente le relazioni hanno alti e bassi e le prestazioni a volte sono inferiori alle attese.
Per il project, programme o portfolio manager il contratto può diventare uno strumento di gestione del conflitto, o più specificamente, di risoluzione del conflitto.
Il project, programme o portfolio manager non dovrebbe ricorrere immediatamente alla ‘lettera della legge’, ma deve approcciare il conflitto relativo ad un contratto con la stessa moderazione con la quale affronta qualsiasi altra forma di conflitto. Ci potrebbero essere delle circostanze attenuanti e l’impatto della rottura della relazione con un fornitore dovrebbe essere soppesato in rapporto ai benefici di risolvere la controversia in altri modi.
Il project, programme o portfolio manager deve assicurare che il team di gestione sia consapevole del fatto che da comunicazioni mal formulate o da azioni inappropriate possono scaturire obbligazioni contrattuali. La giurisprudenza conferma che un contratto può essere modificato se non ci sono formali disposizioni legali.
Chiusura
Una volta che il contratto è terminato, il project, programme o portfolio manager dovrebbe confermare che le obbligazioni giuridiche nate dal contratto siano state adempiute. Aspetti quali le garanzie degli apparati e le responsabilità per difetti apparati o i vizi e i difetti possono dover essere gestiti per mesi, se non addirittura per anni, dopo la chiusura del contratto. Si devono quindi prendere in considerazione le responsabilità relative alla gestione di questi obblighi di lungo termine e, ove appropriato, documentarle nel rapporto sulle azioni a seguire.
Progetti, programmi e portfolio
I principi fondamentali di diritto contrattuale sono gli stessi indipendentemente da come è gestito il lavoro, vale a dire se sia strutturato come un progetto, come un programma o come un portfolio.
Progetti più piccoli e non complessi o un’iniziativa che viene realizzata interamente utilizzando risorse interne possono non avere alcun contratto. Per situazioni più complesse, le relazioni interne possono essere regolate per mezzo accordi sui livelli di servizio (SLA) tra il dipartimento operativo e il progetto, programma o portfolio. Questi SLA possono adottare molti dei principi propri di un contratto.
All’aumentare della complessità del lavoro, il project, programme o portfolio manager avrà bisogno di differenti livelli di supporto per la creazione e la gestione e conservazione dei contratti. In molte situazioni specialisti dell’approvvigionamento saranno addetti alla redazione e alla conservazione della documentazione contrattuale.
Nel caso in cui il lavoro implichi questioni legali inusuali o complesse può essere necessario l’intervento di avvocati contrattualisti.
Quando aumenta la dimensione e la complessità del lavoro, si dovrà procedere al coordinamento di molteplici contratti. A livello di programma o portfolio, questo tipo di impegno sarà spesso assolto meglio attraverso contratti quadro con fornitori che coprono più progetti, piuttosto che per mezzo di più contratti negoziati separatamente per i singoli progetti o pacchetti di lavoro.
Nei programmi, nei portfolio e nei progetti estesi dove sono in essere molteplici contratti, il project, programme o portfolio manager deve ben comprenderne le interdipendenze. Le azioni di un fornitore possono impattare negativamente su un altro, portando a controversie contrattuali. I contratti dovrebbero quindi essere redatti dopo aver considerato tutte le interdipendenze e in conformità alle stesse.
Certificazioni collegate
Articolo tratto da Praxis Framework, traduzione in italiano di E-quality Italia.